DAL CREW RESOURCE MANAGEMENT (CRM) AL TEAM RESOURCE

DAL CREW RESOURCE MANAGEMENT (CRM) AL TEAM RESOURCE MANAGEMENT (TRM).
(a cura di Roberto Frediani)

Torniamo a parlare di Human Factors nell’ATC.
[vedi il precedente articolo sul tema della comunicazione e l’ATC: La comunicazione: ruolo e sviluppi nel controllo del traffico aereo]
Ce ne offre l’occasione la rilettura, che vi proponiamo a parte, di un articolo del 1992 di Graeme Stagg apparso su Focus, la rivista ufficiale del Flight Safety Committee dell’UK.
[Human Factors in Air Traffic Control Training]
[Human Factors nei programmi addestrativi per il Controllo del Traffico Aereo]
L’articolo può apparire datato, ma offre vari spunti per qualche divagazione in libertà su temi sempre interessanti ed attuali, come l’ evoluzione dell’ ATC in questi ultimi decenni, nonché per qualche considerazione sulla crescente presa di coscienza di uno dei più delicati aspetti degli Human Factors, quale il Teamwork e la sua funzione/evoluzione all’interno del CRM [Crew Resource Management] ed il suo migrare verso il mondo del controllore con l’approdo al TRM [Team Resource Management], di cui appare opportuno anticipare una definizione: esso è inteso come una tecnica di addestramento, non fiscale, su tematiche relazionali e di comunicazione, mirata ad addestrare il personale del controllo del traffico aereo sul fattore "TEAMWORK".
Sono ormai ben noti i suoi riflessi sulla sicurezza e gli effetti, anche drammatici, documentati ormai in una lunga lista di eventi - di alcuni di essi si è fatto cenno anche nel precedente articolo - scaturiti dall’avere ignorato o sottovalutato l’importanza delle dinamiche di comunicazione nelle cabine di pilotaggio e, seppur più recenti, nelle sale di controllo e nel mondo dei servizi del traffico aereo in generale.
L’autore dell’articolo - paventando ulteriori incrementi di traffico dopo la crisi del Golfo ed in attesa che vengano realizzati i programmi già avviati, mirati ad ottenere incrementi di capacità dei sistemi ATC, con particolare riguardo all’ avvento delle nuove tecnologie – si chiede, in sintesi, perchè non far tesoro della lezione e dell’esperienza del CRM e travasandone i benefici nell’ATC.
Per meglio introdurre questa carrellata sulle vicende del TRM, e più in generale degli HF, una materia che riferita all’ ATC, solo da poco è uscita dalla ristretta cerchia degli addetti ai lavori, accenno ad alcune semplici ed esplicative considerazioni lette in un interessante articolo, sempre sul tema, pubblicato l’anno scorso su Assistenza al Volo, la rivista dell’associazione dei controllori e ripreso dalla rivista Input:

l’addestramento, a partire dagli inizi del volo, era concentrato sugli aspetti tecnici del volo e sulle capacità personali del pilota nel risolvere i problemi. Analisi di incidenti hanno spesso dimostrato come i problemi affrontati dagli equipaggi di volo, avevano poco in comune con fattori tecnici; per migliorare la sicurezza è necessario concentrarsi, senza pregiudizi, sulla capacità del Team, utilizzando tutte le risorse disponibili, come equipaggi di volo, di cabina, tecnici, controllori del traffico aereo etc;
il reciproco rispetto e la fiducia tra i membri del Team, costituiscono l’elemento primario per garantire un ambiente operativo aperto, collaborativo, disponibile a critiche ed interventi costruttivi. Ne discende maggiore professionalità e sinergia tra il gruppo, con conseguente riduzione del rischio di incidenti.
il concetto di TRM intende mettere in evidenza gli errori causati dalla mancanza di tutte le informazioni necessarie per la conoscenza della situazione in esame: dalla analisi di incidenti infatti, è frequentemente emerso come non siano state utilizzati dati ed informazioni che pure erano disponibili;
gli aeromobili, i sistemi ATC, i sistemi di navigazione nonché gli standards di aeronavigabilità, sono progressivamente migliorati negli ultimi decenni; se ne potrebbe dedurre che il rateo degli incidenti si sia ridotto, ma le analisi non confermano questa correlazione e dimostrano che l’80% degli stessi è da addebitare ad errori umani, spesso connessi non solo alla individualità dei soggetti che vi sono incorsi, ma anche alla incapacità del "gruppo" nell’ottimizzare le risorse disponibili.

The Man in the Loop

Come ormai accertato ed indicato da esperti e ricercatori sul tema degli HF, e ancora recentemente affermato in un documento ICAO più avanti citato, la sicurezza e l’efficienza del trasporto aereo dipendono in maniera considerevole dal fattore umano, che rappresenta l’ultimo anello di numerosi elementi del sistema Air Traffic Management; una dipendenza destinata a crescere, con l’affermarsi di una tecnologia sempre più sofisticata.
Un campo d’indagine in cui il dibattito è ampio: si pensi ad esempio all’automazione, introdotta con il fine di alleviare determinati compiti per l’uomo e quindi di evitare errori, ma capace anche di generarne di nuovi, quando utilizzata a supporto di processi decisionali. Processi comuni non solo al mondo aeronautico, dove appare sempre più spinta l’automazione dei sistemi di volo (navigazione, scelta di traiettorie ottimali in relazione ai consumi, segnalazione avarie, etc.) e di quelli relativi al Controllo del Traffico Aereo, ma anche ad altri contesti critici, come centrali nucleari, ospedali ed altro.
Una nuova realtà tecnologica che sta irrompendo come una pressante esigenza nell’ATC dove, nelle sale operative, cambiano radicalmente metodologie di lavoro, rapporti nel Team, interfaccia con gli strumenti di lavoro; il computer è un nuovo elemento che va ad inserirsi all’interno delle problematiche del Team e sembrerebbe allontanare progressivamente l’uomo da compiti decisionali, mentre appare più corretta l’evoluzione in corso, che al concetto di automazione in assoluto, va sostituendo quello di "computer assistance", ove il punto essenziale è mantenere l'operatore nel ciclo di processo, ovvero, "the man in the loop". Il passaggio dalla strip di carta a quella elettronica è stato davvero straordinario: da un rapporto con un elemento fondamentalmente passivo, un rapporto diretto e circoscritto, si è passati alla condizione di poter agire ora sulla strip elettronica e si dialoga in presa diretta con il sistema, mettendo in moto una serie di reazioni che vanno anche oltre i limiti di competenza della sala operativa.
Sistema quindi non più aperto alle esigenze del singolo controllore ma dell’ intera catena, con input utilizzati anche da soggetti ed enti diversi. Una esasperazione tecnologica, che si riversa sullo skill del controllore e sulle tecniche di controllo e già introduce nuovi elementi negli schemi e nelle problematiche del Team, ancora in una fase di consolidamento all’interno del mondo ATC.

L’accelerazione dell’ATC

Una rincorsa obbligata, quella dell’ ATC, che, almeno sino ad ora, non sembra aver introdotto grossi elementi di disturbo; certo anche per il sistema Controllo del Traffico Aereo varrebbe il principio che "natura non fecit saltus", se non dovesse far fronte a vecchi e non ancora risolti squilibri di crescita tra il mezzo aereo ed i servizi del traffico aereo. I sistemi di bordo sono progrediti più celermente, per ragioni economiche, industriali, di immagine, di mercato, e solo il traumatico risveglio procurato, alla fine degli anni 80, dagli imprevisti incrementi di traffico, ha posto il problema dello sviluppo in modo coordinato e globale dei sistemi ATC.
L’accelerazione dettata dalla ricerca di maggiori capacità, per non penalizzare l’utenza, e la necessità di adeguamento ai sistemi di bordo, è avvenuta spesso senza la possibilità di creare una progressività tra vecchio e nuovo, di mediarne gradualmente l’impatto, come meglio si è verificato per lo sviluppo del mezzo aereo. Una crescita alquanto disarmonica, che non ha mancato di far sentire i suoi effetti anche sullo sviluppo di un Team Resource Management a beneficio dell’ ATC, ritardando cioè il trasferimento delle preziose esperienze acquisite con il CRM ed ancora meglio, come da qualche parte già auspicato, la realizzazione di una più avanzata e coordinata gestione di ambedue le risorse, pilota-controllore.
Considerazione quest’ultima che nasce dal fatto, come già anticipava qualche anno fa Bert Ruitenberg (controllore a Schipol, esperto di HF presso l’IFACTA e consulente presso EUROCONTROL e ICAO ), che in molte situazioni, il pilota ed il controllore sono parte dello stesso Team; in altre parole, dice sempre Ruitemberg, il controllore dovrebbe diventare parte integrante delle risorse del pilota.
Torna a proposito una considerazione scaturita dall’investigazione sul disastro dell’Avianca 052 avvenuto a New York nel 1990, dove pur a fronte di un comportamento formalmente corretto da parte del controllore, non si è potuto non rilevare come la percezione da parte di quest’ ultimo di un certo disagio organizzativo a bordo, percezione che poteva ricondursi ad una forma di estensione del concetto di Team, probabilmente avrebbe potuto cambiare il corso degli eventi, considerazione che può condensarsi nel prezioso messaggio lasciato dagli investigatori:
"to look out for each other, and when one drops the ball, the other is there to pick it up"
Il tema dell’ATC tradizionalmente inteso come "parente povero", ed un suo più lento e sofferto sviluppo, viene sollevato dall’articolista [Graeme Stagg]; sintomatica, tra l’ altro, la sua riflessione osservando una pila di jumbo - definiti "idoli", sottintendendo, credo, un senso di stupore e di venerazione quale si conviene ad una divinità, seppure tecnologica - i cui costi vengono rapportati agli investimenti, invero più modesti, effettuati in Europa per l’ATC. Analoghe considerazioni mi venivano in mente, alla fine degli anni 80, trovandomi in India per uno studio sulle capacità dei sistemi aeroportuali di Delhi e Bombay, osservando, piuttosto sconfortato, uno schieramento di tali meraviglie sui piazzali, e confrontandolo con la precaria realtà dei servizi del traffico aereo che avevo intorno e che avevo conosciuto.

Cresce l’attenzione per gli HF

L’attenzione per gli Human Factors come distinta materia d’indagine, nasce più o meno nel 1951, quando viene pubblicato un rapporto del National Research Council relativo alla pianificazione di un programma di ricerca a lungo termine sugli HF riferiti alla "Navigazione aerea e Controllo del traffico aereo". Dopo quasi cinquant’anni, in aggiunta ad altro materiale fornito in materia da studi e ricerche, lo stesso NRC ha prodotto ulteriori studi, nel 1997 e ’98 (Flight to the future: Human Factor in ATC; The future of ATC, human operators and automation), dove gli argomenti di studio, già individuati in quegli anni, mantengono intatto il loro rilievo, salvo meglio caratterizzarsi alla luce delle esperienze man mano acquisite, e con particolare riguardo al "Teamwork and Communication".
Il crescente uso del computer e le tecnologie basate sullo stesso, hanno certamente contribuito alla conoscenza degli Human Factors, ma la loro sistematica integrazione nel ciclo di sviluppo dell’Air Traffic Management, appare ancora non ben definita o piuttosto frammentata.
Con uno sguardo agli sviluppi in atto appare interessante ricordare che in ambito EATMP (European Air Traffic Management Programme, erede del noto EATCHIP ), uno dei progetti, gestiti sempre in ambito Eurocontrol, riguarda appunto gli "Human Factors Integration in future ATM Systems" (HIFA). Si tratta dell’integrazione delle discipline degli HF, nel ciclo di vita dell’ATM, considerato questo come una complessa rete di sottosistemi di bordo e di terra, che interagiscono ormai sempre più strettamente per tutte le fasi del volo. Disegno del sistema, progettazione, prototipizzazione, sperimentazione, validazione etc., sono fasi in cui determinante risulta il coinvolgimento degli operatori di front-line, anche per prevenire tardive e costose verifiche di difetti nel sistema.
Tra i principi fondamentali enunciati dall’HIFA, troviamo infatti una maggiore interoperabilità – come indicato anche nell’ "ATM Strategy 2000+" – tra i sistemi dell’aeromobile, l’aeroporto, la compagnia, i servizi ATS etc.; troviamo il concetto che lo sviluppo del sistema è un "social process" gestito dall’uomo e per l’uomo, ritrovando quindi la premessa, che in fatto di automazione e del suo impatto sul controllore, questo rimarrà "in the loop for the foreseeable future". Interessanti ancora una serie di concetti teorizzati per un programma di automazione centrato sull’ uomo; solo per un’accenno ai più ovvii e ricorrenti:
-the human must be in command
-functions must be automated only if there is good reason for doing so
-automation must be designed to be simple to learn and operate.
In questo fervore di iniziative fiorito in seno ad Eurocontrol, ricordiamo il progetto HERA ( Human Error Reduction in ATM ): lo scopo è quello di elaborare una sistematica classificazione degli errori umani in ATM, nei diversi scenari operativi, considerato come l’errore umano risulti essere la componente più significativa in tema di incidenti aerei. Altre utili indicazioni riguarderanno la selezione, la formazione, l’addestramento e l’impiego delle risorse umane.
Appare utile ricordare, per aspetti relativi sempre a HF alcune innovazioni che modificheranno sostanzialmente il livello di "consapevolezza" del personale operativo, sia pilota che controllore: per gli anni a venire è infatti prevista - in determinate condizioni – la possibilità di delegare al pilota alcune delle funzioni oggi espletate dal controllore. In sostanza grazie all’ausilio di nuove tecnologie di bordo (configurazione ASAS: Airborne Separation Assurance System), il pilota potrà "autosepararsi" da altri aeromobili in accordo a procedure che prevedono, in ogni caso, la funzione di "monitoring" da parte del controllore.

Il TEAMWORK si estende alle altre realtà operative

I campi di ricerca rimangono sostanzialmente gli stessi già considerati nei decenni passati, pur con gli opportuni adattamenti, e riguardano il carico di lavoro, il disegno delle postazioni di lavoro del controllore, l’automazione, la sicurezza, l’errore umano, la consapevolezza della situazione, l’integrazione degli HF ed, appunto, il Teamwork.
Teamwork tra controllori, tra piloti, e tra piloti e controllori, elemento fondamentale per la sicurezza e l’efficienza del sistema ATM; senza trascurare tutte le altre realtà che ruotano intorno ad essi: solo per citare l’ultimo esempio, il recentissimo rapporto dell’Ente per la sicurezza australiano (ATSB) relativo all’incidente avvenuto in atterraggio a Bangkok il 23 settembre 1999 ai danni di un 747 della Quantas. L’ inchiesta ha messo in evidenza carenze ed incertezze, in fatto di coordinamenti tra l’ equipaggio di volo e quello di cabina, manifestatesi dopo l’overrun, e relative alle procedure di evacuazione e sbarco precauzionale. L’ATSB, nell’analisi riservata alle Safety Actions e quindi al CRM, ha messo in evidenza la nutrita serie di iniziative già in corso da parte della compagnia, sottolineando come dei corsi di addestramento al CRM, avrebbero beneficiato "all the areas of aircraft operations (Cabin Services, Flight Operations, Engineering and Maintenance, Airport Operations Resources, Freight and Catering)".
Una pratica in crescita, questa dell’estensione del CRM alle altre risorse coinvolte nelle operazioni dell’aeromobile, visto il successo ed il gradimento ottenuto dalla comunità dei piloti in questi ultimi decenni, seppur dopo un ovvio scetticismo iniziale; una evoluzione che ha portato alla sostituzione, nell’ acronimo, di "Cockpit" con "Crew".

Gli HF entrano nelle grandi strategie

E’ nel 1996, nell’ambito degli sviluppi del programma EATCHIP, nato, come già accennato, dalla crisi dei sistemi ATS in Europa per gli imprevisti incrementi di traffico della fine degli anni 80, che la problematica degli HF nell’ATC, esce dalla fase più che altro di ricerca teoretica, per vedere elaborato una sorta di CRM a beneficio del controllore, che prende il nome di TRM (Team Resource Management): è sull’ opportunità di trasferimento nell’ATC di tecniche e metodologie già sperimentate con successo a bordo, che l’autore dell’articolo si interroga. Siamo nel 1992, e benché esistesse sul tema una discreta letteratura e tragici eventi (in particolare Zagabria e Tenerife) ne avessero evidenziato l’importanza, l’applicazione degli HF al mondo dell’ATC appariva ancora incerta. Pur rilevando una certa fatica nel diffondersi di tale cultura, tuttavia il processo di sensibilizzazione e di conoscenza è in corso, anche in sede nazionale. Certo i ritardi accumulati e quindi anche fattori organizzativi, rendono meno spedito tale processo, dovendo anche tener conto dei rapidi sviluppi del settore, di una visione più ampia della problematica degli HF introdotta con l’ATM, con l’avvento di complessi sistemi anche nelle sale di controllo ove predominante è l’automazione, da cui derivano nuove metodologie di lavoro che lasciano già intravedere una rivisitazione di alcuni aspetti di HF.
Sono numerose, lo abbiamo visto, le iniziative in corso per consolidare una sensibilità ed una cultura degli HF, vieppiù sentita in presenza di cambiamenti così radicali da far discutere talvolta sul prevalere dell’uomo o della macchina; il discutere su un assunto così ovvio, come quello di lasciare all’uomo intatto il suo primato, sembra quasi voler esorcizzare timori o incertezze future. C’è da aggiungere come la problematica degli HF trova ormai uno spazio sempre più autorevole anche in pubblicazioni ufficiali nonché nei programmi di maggiore impegno per lo sviluppo dell’ATM. Val la pena di citare i più recenti documenti ICAO in materia: Doc.9683 Human Factors Training Manual del 1998, nonché Doc.9758, Human Factors Guidelines for ATM Systems del 2000.
Con riguardo ai programmi, oltre al già citato EATCHIP poi EATMP, val la pena ricordare i più recenti piani elaborati ancora da Eurocontrol e dalla Comunità Europea, come "ATM Strategy for the years 2000 +", e "Single European Sky, Report of High Level Group" rispettivamente, dove gli HF sono posti nell’ottica dei principali obiettivi a base dei programmi, quali CAPACITA’ e SICUREZZA.
Nella "ATM Strategy" si legge:
"I sistemi ATM dovranno fondarsi sulla centralità della persona….
La persona svolgerà un ruolo chiave per la sicurezza del sistema e per incrementare la capacità….
La sfida è bilanciare con cura aspetti umani e tecnici, identificando prima cosa è operativamente sicuro, utile ed usabile, piuttosto che tecnicamente possibile "
Nel "Single European Sky", con riguardo ai "social aspects":
"Gli Human Factors dovrebbero essere più rigorosamente integrati nello sviluppo dei nuovi sistemi e procedure, in modo che le persone abbiano sufficiente fiducia e consapevolezza nell’ operare sugli stessi, a beneficio di incrementi di capacità come pure di una riduzione degli errori umani".
Più in particolare, per l’argomento trattato, è interessante notare come nel nuovo emendamento al Doc 4444 (che avrà un nuovo titolo: Procedures for Air Navigation Services- Air Traffic Management- PANS/ATM, Doc 4444), in vigore dal prossimo Novembre, si faccia esplicito riferimento al Teamwork. In un nuovo capitolo dedicato a valutazioni sistematiche da effettuare sugli enti ATS in tema di Safety, tra gli aspetti relativi all’addestramento e qualificazione del personale, viene menzionata la necessità - laddove l’ente ATC o il settore di controllo sia strutturato in teams - che ai controllori venga fornito un adeguato addestramento al fine di ottenere un efficace Teamwork.

Il lavoro di gruppo, l’ evoluzione, le… patologie

La capacità di un controllore a lavorare in un gruppo, era vista in passato come una naturale predisposizione; sempre Ruitenberg ricorda come nell’opuscolo informativo che gli fu spedito quando decise di intraprendere la professione di controllore, si leggeva "ATC is teamwork": quindi una delle qualità richieste ai candidati, era la capacità di lavorare in team. Ciò accadeva a fine anni 60 inizi 70, quindi il concetto di Teamwork era presente seppur in una forma meno elaborata; solo più tardi, anche alla luce di ben altre esigenze, avrebbe trovato spazi più opportuni come materia di studio e ricerca nonché, in maniera organica, in programmi addestrativi. Non ricordo, forse perché mi tocca andare ancora più a ritroso nel tempo, accenni al Teamwork durante il mio corso di formazione e nei successivi passaggi; certo ne esisteva (ed esiste) una forma più essenziale, comunque fondamentale, come il "coordinamento", tra settori dello stesso ente ATC e tra enti diversi.
Interessante notare l’attualità di certe teorizzazioni, riguardanti aspetti di coordinamento e di Teamwork, frutto di una consulenza affidata da Eurocontrol alla Dedale S.A.R.L., per lo sviluppo del prototipo di corso sul TRM.
Analizzando le relazioni tra il carico di lavoro, la sicurezza e la job satisfaction, nell’elencare situazioni che all’interno del Team avrebbero potuto essere fonte di incidenti, evidenziava il tardivo o mancato trasferimento del traffico in carico sulla propria frequenza (no or late splitting decision!); accumulare e gestire maggiori quantità di traffico sul proprio settore, oltre a consentire il mantenimento di un elevato standard di capacità di lavoro, può procurare al controllore una sorta di eccitazione o di piacere durante il lavoro e soddisfazione dopo, al termine di una nutrita sequenza o di un turno di lavoro. Possiamo ancora aggiungere che in molti casi, la job motivation deriva dalla possibilità di verifica, in tempo reale, dei risultati conseguiti; le singole soluzioni tattiche, per quanto brillanti, come pure una impostazione strategica di pianificazione, non lasciano segni tangibili, sono esenti da… sedimentazioni burocratiche, circostanza questa, in grado di generare motivazione in altre attività.
Nelle forme più deteriori poi, subentrano fattori come la sfida con se stesso, il timore di perdere prestigio di fronte ai colleghi, uno spirito di emulazione, talvolta vieppiù marcato in individui alle prime armi o insicuri. Comportamenti estremamente deprecabili e pericolosi, piuttosto diffusi in passato e che etichettavano anche esperti controllori come incapaci di un lavoro di gruppo; comportamenti non certamente scomparsi, dove agiscono fattori culturali ed ambientali, un campo di lavoro proprio del TRM sia durante la formazione base che negli ambienti di lavoro. Una…patologia che va ridimensionandosi, alla luce dei nuovi sistemi con cui vengono equipaggiate le sale operative e delle conseguenti metodologie di lavoro, come già osservato; un ulteriore contributo in tal senso, proviene dalla razionalizzazione dei carichi di settore e dei flussi operata in ambito ATFM, nonché da più cauti atteggiamenti assunti dalle nuove generazioni, anche in virtù della, seppur lenta, sensibilizzazione alle problematiche di HF.
Annota ancora lo studio, sempre in tema di aspetti addestrativi del TRM a beneficio del controllore, che eliminare l’elemento piacere per limitarsi rigidamente al mero controllo del carico di lavoro e applicazione delle procedure, potrebbe portare, paradossalmente, a sensazione di noia, con possibili effetti negativi sulla sicurezza. "Playing with traffic is also playing with risk": il punto è controllare il rischio con successo; il rischio è alto quando il livello di attenzione, la prontezza di intervento non è correlata alla complessità della situazione. Sembra un paradosso ma è universalmente noto ed accettato nella cultura del controllore, che il rischio di incidente aumenta al termine di una fase di intenso traffico, per una progressiva diminuzione dell’attenzione dovuta allo smaltimento di forte concentrazione e fatica; come pure aumenta, e ne fanno testo esempi illustri, in situazioni di traffico pur irrilevante, per insufficiente concentrazione, sottostima della situazione e distrazioni di vario genere.
La percezione del rischio è quindi in funzione della domanda di traffico e di fattori psicologici, alcuni poc'anzi considerati (emulazione, timori di perdere la faccia, ricordo di esperienze negative precedenti, timore di causare disastri, stress, etc.); in sintesi, si tratta di trovare l’equilibrio tra una giusta e controllata dose di rischio e la job satisfaction, un equilibrio che proprio il TRM può contribuire a individuare.
Il TRM ha quindi lo scopo di ridurre l’impatto degli errori comportamentali che possono prodursi all’interno del Team, tendendo a sviluppare modelli e comportamenti che rafforzino le qualità del gruppo e delle prestazioni umane nel contesto ATM. Si tratta in effetti, come definito nel modulo introduttivo al corso TRM prodotto da Eurocontrol, di formulare strategie per l’uso ottimale di tutte le risorse disponibili, in cui rientrano informazioni, equipaggiamenti, persone soprattutto, etc, con il fine ultimo mirato alla sicurezza e all’efficienza dei servizi ATS.
In sintesi si tratta di migliorare e aiutare le attività interpersonali: per un membro del Team, le risorse messe in campo da un altro componente del Team, possono essere risolutive nell’evitare o correggere eventuali errori che possono generarsi nel processo decisionale.
Ne consegue che una migliore gestione delle risorse, può comportare una riduzione degli errori e quindi decisioni che rispettino gli standard di sicurezza e diminuiscano la possibilità di incidenti.

Il team unico nelle diversità

Nel trasferire concetti, funzioni, modalità di addestramento e quant’altro necessario, dal CRM al TRM, non sono mancati opportuni processi di adattamento che tenessero conto di differenti comportamenti operativi. Per la complessità e varietà dei temi degli HF, può verificarsi che programmi di addestramento per una compagnia, possono non essere validi per un’altra e quindi, a maggior ragione, tra equipaggi di volo e quelli nelle varie sale operative. Nella prospettiva anche di moduli di addestramento comuni, altre problematiche, in tema di HF andranno a calarsi a breve nelle due realtà, come il controller-pilot data link communication (CPDLC), dove i messaggi di routine verranno trasmessi dal computer, ed il Modo S, dove il controllore avrà accesso ad una gran massa di dati dal flight-deck e determinerà il flusso di informazioni evitando sovraccarichi.
Solo per un accenno alle diversità, si pensi, ad esempio, ai ruoli: ben definito quello a bordo, immutabile in fatto di procedure e responsabilità per l’intero volo, più "erratico" quello del controllore, che può operare, nello stesso turno di lavoro, su settori diversi, rapportandosi a più teams/settori all’interno dello stesso centro, se parliamo di un ACC. Si pensi al Centro di Roma, che può espandersi sino a 32 settori, ed alle differenze concettuali operative che possono riscontrarsi tra la gestione di un settore di rotta ed uno di terminale.

Il Corso TRM

La realizzazione di un prototipo di corso TRM, parte nel 94 con l’istituzione di un gruppo di studio sulla materia, passando attraverso due Task Forces create in ambito EATCHIP: la prima ha elaborato delle linee guida, la seconda, sulla scorta di queste ed in collaborazione con la citata società di consulenza (DEDALE), che aveva già provveduto ad elaborare corsi CRM per le compagnie di navigazione aerea, ha prodotto un prototipo di corso, che ha visto la luce alla fine del 97.
Lo scopo era quello di fornire un prototipo di corso a beneficio dei controllori, un involucro di base, entro cui ciascuna nazione avrebbe poi sviluppato un proprio corso nazionale in funzione di propri modelli esigenze e specificità. Un laboratorio per controllori di provata esperienza, che proprio sulla scorta della loro professionalità, potevano riempire di contenuti la parte più significativa del corso mettendo a profitto situazioni operative già vissute, inclusi incidenti. Il corso contiene quindi per l’80% una base generica di materiale comune nonchè istruzioni per una figura particolare, identificato come "facilitator", una sorta di mediatore, destinato poi a gestire e sviscerare le problematiche TRM all’interno della fase addestrativa del gruppo frequentatore, e per il restante 20% uno spazio a disposizione dei singoli Stati, entro cui modellare le proprie necessità, con esercitazioni mirate che tengano conto di casi di studio nazionali, condizioni e condizionamenti sociali, culturali, di realtà locali.
Un aspetto, quest’ultimo, di non poco conto; si pensi, ad esempio ad ACC con personale alle prese con problemi di disadattamento in termini "logistico-geografici" ( l’ACC di Marsiglia ne è stato un esempio), a disomogeneità operative tra ACC dovute anche a caratteristiche e carichi diversificati di traffico, a tensioni sindacali più pronunciate che altrove, ad estrazioni professionali diverse (civile/militare), gap generazionale, etc, elementi abbastanza comuni anche nel nostro panorama nazionale.
Il corso copre gli argomenti canonici dell’ampia materia degli HF, come Teamwork, Teamroles, Communication, Situational Awareness, Decision Making e Stress; i vari moduli utilizzano una gran varietà di mezzi e strumenti addestrativi, comprendenti esami di video, analisi di situazioni e casi tipici, statistiche e reperti di incidenti, esercizi pratici, presentazioni interattive mirate alla conoscenza di aspetti significativi di HF.
Dopo una prima fase di test iniziata nel 98, i corsi hanno poi preso avvio all’interno di tutti gli Stati ECAC, con l’intento di estendere sistematicamente il concetto TRM, alle fasi di selezione, addestramento e qualificazione del personale ATC. Seppur lentamente, il processo è iniziato anche in sede nazionale e la materia. comincia ad essere oggetto di studio nei corsi base dei controllori del traffico aereo.
Un ulteriore passo in direzione di un TRM avanzato, in fase di sperimentazione presso Eurocontrol, consisterà nell’ applicazione della tecnica TOAST (Team Oriented ATCO Simulator Training), mirata ad attualizzare le tecniche TRM nel vissuto operativo, a portare cioè l’addestramento al TRM all’interno di un simulatore, in analogia a quanto avviene per i piloti di linea nei simulatori di volo, con la tecnica LOFT (Line Oriented Flight Training ). Quindi, con la presenza di istruttori e facilitators, si avranno sessioni di simulazione filmate del Team operativo, debriefing con verifiche ed analisi dei comportamenti del controllore nei vari compiti e nei rapporti con il resto del Team, nonché ricerca di possibili ottimizzazioni che possono anticipare, eventualmente, soluzioni anche critiche, che possono nascere dal vissuto operativo.
In una successiva fase, l’attenzione verrà dedicata allo sviluppo di moduli per staff tecnico e, come già accennato, per l’integrazione CRM/TRM.
Studi, esperienze, ricerche, hanno dimostrato quanto sia importante la cultura del Teamwork con l’avvento, nell’ATM, delle nuove tecnologie, specie con riguardo all’automazione; il problema riguarda sia l’attività del pilota che quella del controllore. E’ augurabile che quanto prima, in un quadro di accresciuta sensibilità e visioni meno settoriali, viste le crescenti esigenze di capacità e sicurezza, in un contesto ormai irrinunciabile di programmi di integrazione e armonizzazione del settore aeronautico, si produca la giusta tensione intorno alle problematiche degli HF, e possa maturare anche il progetto, come accennato, di una forma di addestramento integrato TRM/CRM.
Per concludere, vorrei ricordare, per il breviario delle nostre regole quotidiane, quanto si legge alla fine della Circolare ICAO "Investigation of HF in accidents and incidents":
"An accident or incident is not solely the result of an action taken by one individual. The potential for an accident is created when human actions and latent failures present within an organization or the air transport system, interact in a manner which breaches all of the defences".
Infine, l’immagine che segue, tratta dal modulo 1 del corso TRM, per quanto ovvia è molto eloquente, e condensa puntualmente lo spirito del TRM; mi auguro che rimanga, nella sua essenzialità, ben fissa nella mente di chi, comunque, avrà sempre bisogno degli altri e quindi di una rete di sicurezza.